Artikkel

Refleksjoner over en strategiprosess, ett år etter

Strategi forside

Refleksjoner over en strategiprosess, ett år etter

Det er ett år siden strategien for Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet ble lansert. Selv om vi er godt fornøyd med det skriftlige resultatet var det naturligvis prosessen som var viktigst.

Fra vi startet arbeidet våren 2017 brukte vi nesten to år på arbeidet med strategien. Videre, registrerte jeg at vi gjennom prosessen hadde 18 versjoner av strategidokumentet. Den siste versjonen, som ble lansert i februar 2019, ble altså «Kunnskapsutvikling for en verden i endring - realfag og teknologi mot 2030». Det ble som vi ønsket et verdidokument med retningen for Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet ved Universitetet i Oslo.

Rammer og forventninger

Før selve skrivearbeidet startet hadde vi flere diskusjoner, primært i fakultetstyret og instituttledermøtet, om rammene for selve strategien og prosessen. I denne diskusjonen ble det rimelig klart at målet måtte være at vi skulle utvikle et verdidokument med retning.  Videre spurte vi alle ansatte og studentene gjennom deres organisasjoner hva de mente var viktig for fakultetet frem mot 2030. Vi fikk flere hundre sider med svar. Denne bunken med svar ble svært viktig og sterkt førende for den videre arbeidet.

For oss som ledet prosessen var det i denne fasen viktig å forstå hvilke forventninger ansatte og studenter hadde til organisasjonen og selve strategiprosessen.

Ambisjon og utforming

Før skrivearbeidet startet var det også viktig å utarbeide en overordnet ambisjon, dvs. skape et passende konkret mål om hvor vi ønsket å være i 2030. Den valgte ambisjonen var med gjennom hele prosessen, selv om den fremsto i litt ulike skriftlige varianter frem til endelig formulering. Vi valgte eksplisitt ikke å utarbeide en egen visjon for fakultetet, primært fordi vi opplevde det som en tilnærmet umulig øvelse.

Selv om det ble diskutert noen alternativer fant vi raskt ut at strategiens utforming måtte baseres på samfunnsoppdraget til et forskningsintensivt universitet. Skulle vi gjøre noe annet ville den bli vanskelig tilgjengelig, både for oss selv og for andre. Selv om vi primært skulle skrive en strategi rettet mot egne ansatte ville vi at den også skulle kunne leses av våre «stakeholders».

Verdier og begreper

Dette og det neste punktet - «valg og vekting» - var flettet sammen, dvs. vi skrev versjoner av strategien og hadde en serie seminarer, møter og høringer der henholdsvis «verdier og begreper» og «valg og vekting» sto på dagsorden. Jeg opplevde at vi kom raskt frem til hva som skulle være de grunnleggende verdiene for virksomheten, men at vi måtte arbeide hardt for å finne de riktige begrepene og formuleringene. Både her og under «valg og vekting» var det essensielt viktig hele tiden å finne riktig nivå, f.eks. aldri gå i fella å lage formuleringer som kunne tolkes som forslag til tiltak. Grunnen til at det ble relativt enkelt å formulere virksomhetens grunnleggende verdier handlet i stor utstrekning om forventningsavklaringene som ble gjennomført i starten av prosessen.

Valg og vekting

En viktig forutsetning i arbeidet var at den endelige strategien skulle være inkluderende. Alle skal være med. Strategien måtte derfor være heldekkende for virksomhetens oppgaver. Strategien måtte allikevel gis retning. I dette bildet måtte det tas noen klare valg og disse valgene måtte vektes. Noen av disse valgene, med tilhørende vekting, var enkle, mens andre var svært krevende. Gjennom utvikling av de 18 versjonen brukte vi mest tid på valg og vekting i tillegg til å skape en felles forståelse for hvilke begreper vi skulle bruke og hvordan disse skulle formuleres. Som nevnt over var det viktig å gjennomføre denne delen av prosessen flettet sammen med det forrige punktet om «verdier og begreper». Grunnen til at dette arbeidet, etter mitt skjønn, gikk bra var at vi startet strategiprosessen med en strukturert bred involvering av ansatte og studenter, samt at vi hadde etablert klare rammer for arbeidet og en omforent ambisjon for virksomheten.

Implementering og justering

Det er vel kjent at implementeringen av strategien startet litt før vi var helt ferdige med selve dokumentet. Et eksempel var etableringen av vårt internasjonale «strategic advisory board», som nå har besøkt oss for andre gang. Strategidokumentet brukes i dag aktivt i utviklingsarbeidet på fakultetet og det er gledelig å se at alle instituttene bruker strategien i sitt utviklingsarbeid. I arbeidet har vi fokusert på prosessen og at det endelige dokumentet skal være retningsgivende for vårt eget arbeid. Jeg er derfor litt (positivt) overrasket over den eksterne interessen, som har vært større en forventet.

Nå, ett år etter at strategidokumentet ble ferdig, ser jeg ikke at det er behov for justeringer utover at noen formuleringer kan og bør forbedres.  Det er imidlertid slik at vi lever i en verden i endring, noe tittelen på strategien også peker på, så vi må forvente at justeringer vil komme.

Skriv ny kommentar

Verifiser deg (din epost-adresse vil ikke bli vist offentlig)